Не работайте с мудаками. И что делать, если они вокруг вас

Роберт Саттон

Robert I. Sutton

The no asshole rule

Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t

Издано с разрешения Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Literary Agency

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Эту книгу хорошо дополняют:

Выбор сильнейших

Клаудио Фернандес-Араос

Война за таланты

Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс и Бет Экселрод

Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон

Предисловие

Когда я сталкиваюсь с подлым человеком, первое, что приходит мне на ум: «Господи, ну и мудак!»

Готов поспорить, что и с вами происходит то же самое. Вы можете называть таких людей негодяями, мерзавцами, козлами, мучителями, тиранами, деспотами или законченными эгоистами, но для меня слово «мудак» полнее всего отражает страх и ненависть, которые я испытываю к этим гадким типам.

Я написал книгу «Не работайте с мудаками» потому, что большинству из нас, к сожалению, приходится так или иначе общаться на работе с самодовольными бездарностями. Мне хотелось рассказать в ней о том, как неприятные люди вредят своим коллегам и подрывают работу всей организации. Моя небольшая книжка также показывает, как не допускать таких козлов в свое рабочее пространство; как переделывать тех из них, с кем вы вынуждены находиться рядом; как избавляться от неспособных или нежелающих меняться и как эффективно смягчать разрушения, причиняемые этими негодяями.

О правиле «не работайте с мудаками» я впервые услышал больше 15 лет назад в Стэнфордском университете во время общего заседания факультета. Наша маленькая кафедра была на удивление приятным местом коллегиальной работы, особенно по сравнению с мелкой, но нескончаемой гадостью, пронизывающей бо льшую часть академической жизни. В тот день Уоррен Хаусман, заведующий кафедрой, проводил дискуссию о том, кого мы должны привлечь в качестве нового преподавателя на возникшую вакансию.

Один из коллег предложил пригласить известного ученого из другого университета, на что немедленно получил от своего товарища возражение: «Слушай, мне все равно, даже если этот парень получил Нобелевскую премию… Я просто не хочу, чтобы какой-нибудь мудак развалил нашу команду». Мы все вдоволь посмеялись, но потом начали горячо и всерьез обсуждать, как уберечь кафедру от наглых и подлых интриганов. С тех пор каждый раз, когда речь заходила о новом кандидате на любую должность, мы с полным на то правом задавали контрольный вопрос: «Он, похоже, компетентный специалист, но не нарушим ли мы свое правило “не работайте с мудаками”?» И благодаря такому подходу наша кафедра процветала.

В других местах люди обычно стараются смягчать выражения, и в правиле фигурируют «уроды», «подлецы», «стукачи» или «хамы». Иногда оно активно применяется, но остается негласным. Однако при любой формулировке я выберу то место работы, где действует правило «не работайте с мудаками», а не тысячи других организаций, игнорирующих, прощающих или даже поощряющих злонравие любого сорта.

Я не собирался писать на эту тему. Все началось в 2003 году с моего полусерьезного предложения Harvard Business Review (HBR), когда его старший редактор Джулия Керби поинтересовалась, нет ли у меня чего-нибудь для их ежегодного списка Breakthrough Ideas («Прорывные идеи»). Я сказал Джулии, что лучшая известная мне бизнес-практика – это правило «не работайте с мудаками», но HBR слишком респектабельное, известное и, честно говоря, слишком осторожное издание, чтобы напечатать на своих страницах подобную легкую непристойность. При этом я доказывал, что подвергнутые цензуре и смягченные вариации типа «не работайте с козлами» или «не работайте с негодяями» просто не звучат с той же аутентичностью и эмоциональным посылом. Я был готов написать объемное эссе, но при условии, что фразу «не работайте с мудаками» напечатают «без редактуры».

Я ожидал, что HBR вежливо отмахнется от меня, втайне предвкушая, как буду жаловаться на стерилизованное и наивное ви дение организационной жизни, представляемое журналом; на то, что его редакторам недостает мужества выпустить текст, изложенный языком, на котором люди на самом деле думают и говорят. Я оказался не прав. HBR не только опубликовал это правило в статье More Trouble Than They Worth («От них одни неприятности») в рубрике Breakthrough Ideas февральского выпуска 2004 года, но и напечатали слово «мудак» в этом коротком эссе целых восемь раз! После того как статья появилась, меня ждал еще больший сюрприз. Ранее я написал четыре статьи в HBR, каждая из которых повлекла за собой какое-то число электронных писем, звонков и пресс-запросов. Но та реакция читателей была ничем по сравнению с лавиной откликов, обрушившихся на меня после выхода в свет эссе о правиле «не работайте с мудаками» (и его продолжения, опубликованного в CIO Insight). Я по-прежнему получаю новые письма каждый месяц.

Небольшое предупреждение тем, кому слово из заголовка кажется вульгарным или оскорбительным: если по этой причине вы не возьмёте книгу Роберта Саттона (Robert Sutton) (The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn"t ), то окажете себе медвежью услугу. В оригинале автор вообще использует слово asshole , которое в английском относится к табуированным (у нас — к бранным). Однако даже редакторы солидного журнала Harvard Business Review посчитали допустимым оставить его в эссе, из которого впоследствии и родилась эта книга. Просто точнее не скажешь.

Какой эвфемизм ни придумай для таких людей — «чудак на букву М», «сволочь», «стерва», «язва», «козлина», «урод» — их суть останется неизменной: «они бесят, унижают окружающих и портят жизнь коллегам — вышестоящим и подчинённым, а порой от них достаётся даже клиентам и потребителям». Книга Боба Саттона даёт практические идеи и советы, которые позволяют ограничить влияние гадов, максимально сократить ущерб, который они наносят вам и вашей работе. Если вы с такими не сталкивались, вам крупно повезло. Говорю без иронии.

О Бобе Саттоне я писал в . Сейчас лишь упомяну, что он — профессор Стэнфордского университета и автор книг по менеджменту, шесть из которых (включая «Не работайте с мудаками») вошли в список бестселлеров New York Times .

Как и положено учёному, автор начинает с определения термина. Тех, у кого не задался день, он называет «временными мудаками», а постоянных негодяев — «сертифицированными». В первой роли периодически оказывается каждый из нас («Если вы никогда, ни разу в жизни, не вели себя как мудак, пожалуйста, незамедлительно свяжитесь со мной — я хочу знать, как вам удалось совершить этот сверхчеловеческий подвиг»). Вторые же систематически повторяют одно или несколько действий из списка, который автор окрестил «грязной дюжиной».

При этом конфликтные сотрудники — не только психологическая и моральная проблема коллектива. Саттон убедительно доказывает, что такие типы причиняют и серьёзный экономический ущерб организациям, в которых работают. Он предлагает подсчитать ОЗМ — «общие затраты на мудаков», — исходя из внушительного перечня возможных расходов и взяв наименьшие суммы по каждой статье. В книге приведён пример одной из компаний Кремниевой долины, которая вычислила ОЗМ на одного сотрудника: 160 тысяч долларов за год. Внушительно, правда?

К сожалению, руководство этой фирмы никак не наказало несносного негодяя, поскольку он входил в 5% самых результативных работников. И потому следующую главу Саттон посвящает развенчанию стереотипа о том, что «уникальный талант» — это универсальное оправдание для попустительства, поблажек и угодничества агрессивным мерзавцам.

Многие из нас смотрели сериалы «Доктор Хаус» и «Интерны», а некоторые даже восхищались их главными героями — Грегом Хаусом и Андреем Быковым: эти «юбер-козлы» всегда давали результат там, где остальные пасовали. К сожалению, суровая правда сильно отличается от художественного вымысла. Зачастую общий финансовый результат компании, которая отказывается от «звёздных мудаков», вырастает — даже если никто из оставшихся не дотягивает до показателей изгнанного «гения».

Впрочем, Саттон предлагает сохранить в коллективе одну-двух контролируемых «паршивых овец» в «демонстрационных целях»: «"Козёл на привязи" напоминает всем о том, как не следует себя вести, а также о неприятных последствиях нарушения правила».

При этом бизнес-гуру не призывает заменять мудаков на слабаков или вежливых клонов: «Я твёрдо верю в преимущества конфликтов и шумных споров». И если спорщики не переходят на личности и оскорбления, бурное обсуждение идей идёт на пользу любой компании.

Все рекомендации, данные в первой части, сводятся к десяти шагам, помогающим ввести, соблюдать и поддерживать правило, вынесенное в заголовок. Ну а если сволочь — ваш начальник, руководитель фирмы, клиент или, не приведи господи, вы сами? В главах 5 и 6 даны советы, как посадить на цепь своего «внутреннего козла» и как выжить среди мерзавцев в недоброжелательной обстановке.

Пожалуй, занимает первую строчку среди самых несносных руководителей компаний, даже уже покинув этот мир. Тем не менее, со-основатель Apple остаётся и легендой предпринимательства, а значит — самым подходящим персонажем для главы о достоинствах мудаков. Боб Саттон признаёт, что не хотел писать о плюсах злобности: это даёт сволочам оружие для оправдания своей страсти к унижению людей. Тем не менее, как учёный, он уделил внимание и этой стороне проблемы. Хотите быть «эффективным мудаком»? Можете следовать шести ключевым урокам, которые приводит автор.

Впрочем, я мало верю в «воспитательный эффект» книг. Печатное слово воздействует только на людей, обладающих высоким эмоциональным интеллектом и способных на самокритику. А они, чаще всего, и так понимают всю ценность доброжелательного отношения к людям. Мудак же мудаком и останется, сколько книг ему ни предложи.

Однако книга Боба Саттона будет несомненно полезна топ-менеджерам, эйчарам и начальникам отделов кадров, департаментов по работе с клиентами и рядовым сотрудникам. Если вы подспудно чувствовали, что не работать с мудаками — это не только комфортно, но и экономически выгодно, в этой небольшой книге вы найдёте достаточно доказательств этому.

А потому применяйте это правило.

Графика издательства «МИФ»

Вредители регулярно запугивают или унижают других

У каждого случается плохое настроение, и мы ведём себя как временные вредители. Но отъявленные вредители - это люди, чьё поведение - не временный всплеск эмоций, а черта характера. Их плохое поведение неоднократно и продолжительно.

Враждебное поведение имеет как физическое, так и психическое выражение. Оно бывает вербальным или невербальным. Вредители злят, запугивают и унижают своих жертв. На работе это выражается по-разному: вредители перебивают, вторгаются в личное пространство, оскорбляют, подавляют других, смотрят агрессивно или полностью игнорируют.

Вредители часто остаются безнаказанными, уважительно обращаясь к начальству или клиентам, но плохо ко всем остальным. Поскольку они заслуживают хорошую репутацию у начальства, жалобы других сотрудников зачастую игнорируются.

Вредители - проблема для бизнеса

Многие компании допускают плохое поведение, не осознавая, какой ущерб оно наносит. Когда вредителям не дают отпор, моральное состояние сотрудников становится хуже, чем в дружеской, уважительной и профессиональной атмосфере.

Это оказывает огромное влияние на продуктивность. Сотрудники с низким моральным духом чаще увольняются, берут больничные и обычно менее продуктивны. Они могут мстить вредителям, прогуливая работу, некачественно выполняя её или даже занимаясь воровством.

Вредители изматывают своих коллег - как свидетелей, работающих в агрессивной среде, так и своих непосредственных жертв. Особенно опасны вредители на руководящих должностях - в этом случае сотрудники находятся под постоянной угрозой унижения. Они тратят свою энергию не на работу, а на то, чтобы избежать оскорблений. Это приводит к непродуктивной рабочей атмосфере, полной страха.

Вредители дорого обходятся бизнесу. Качество работы снижается, так как лучшие сотрудники уходят в более дружественные коллективы других компаний.

В хорошей рабочей атмосфере нет места вредителям

Слишком часто вредителей терпят. Их приступы ярости и враждебность оправдывают и прощают, потому что считают их талантливыми, умными или незаменимыми. Но так предприятия вредят самим себе. От всех вредителей необходимо сразу избавляться.

Независимо от хороших качеств или способностей, имеет смысл уволить сотрудника, который не ладит с коллегами: ставит их в неловкое положение или унижает. Такое правило нужно применяться ко всем, независимо от их профессионализма.

Учредители и руководители организаций должны ясно давать понять, что все сотрудники заслуживают уважения. Это способствует повышению лояльности и морального духа в коллективе.

Жизнь слишком коротка, чтобы терпеть вредителей. Чтобы это правило действовало, оно должно быть хорошо известно всем сотрудникам.

Пример. Сотрудники Google поддерживают девиз «Не будь злым».

Правило также должно распространяться на клиентов и покупателей, ведь их поведение тоже влияет на работу и моральное состояние сотрудников.

Пример. Некоторые авиакомпании заносят пассажиров-вредителей в «чёрный список», поскольку те плохо обращались с их сотрудниками - кричали на них или угрожали.

Больше равенства - меньше вредителей

Люди с высоким статусом чаще ведут себя как вредители. Они говорят больше всех и делают, что хотят, не учитывая мнение окружающих. Они склонны видеть в других лишь средство для достижения цели, и ставят себе в заслугу успех всего коллектива.

Пример. Производилось исследования, при котором группы из трёх студентов обсуждали различные вопросы. Один человек в каждой группе был случайным образом выбран оценивать чужие аргументы. В результате, наделённые таким правом студенты чаще нарушали нормы общения. Это оценивалось с помощью тарелки с печеньем: студенты с более высоким статусом чаще забирали последнее печенье, жевали с открытым ртом и больше крошили.

Аналогичный эффект замечен и в деловом мире. Чем больше разница в статусе между руководителями и работниками, тем чаще с последними обращаются неуважительно.

Чтобы снизить вероятность вредительства, нужно сократить социальную дистанцию между сотрудниками. Отношения станут более уважительными, особенно между руководителями и подчинёнными.

Сделайте разницу в заработной плате как можно меньше. Заработок - наиболее важный признак статуса. Менее заметная разница в оплате труда уменьшит различие в статусах, ведущее к агрессивному поведению.

Вредительство может быть выгодно, но мотивировать работников с помощью системы стимулов эффективнее

Обычно группы менеджеров очень похожи на группы бабуинов. В них присутствует ожесточённое соперничество между конкурирующими индивидами, и часто выигрывают наиболее агрессивные. И хотя менеджеров, действующих в агрессивной и безрассудной манере, часто считают неприятными, их также воспринимают как грамотных и находчивых.

Чёрствость и безжалостность бывают огромным преимуществом в деловом мире. Это можно объяснить эволюцией: лидером племени становился самый агрессивный и сильный. Поэтому наш мозг автоматически связывает агрессию с высоким статусом. Но это не значит, что необходимо повышать вредителей до руководителей или терпеть агрессию с их стороны.

Методы, эффективные при вытеснении соперников, не обуславливают правильный стиль управления. Вместо мотивирования подчинённых, они часто оказывают противоположный эффект.

Лучше всего людей мотивируют две вещи: стимулы и признание. Эти приёмы приносят лучшие результаты, чем агрессия и наказания, и повышают моральный дух коллектива.

Лучшие сотрудники, которые легко найдут себе работу в другой компании, вряд ли останутся в негативной атмосфере. Вредители разгоняют все «сливки» коллектива. Напротив, их увольнение поможет привлечь и удержать талантливых работников.

Сотрудничество - залог цивилизованной, продуктивной рабочей атмосферы

Конкуренция между компаниями жестока и бесконечна. Такое поведение слишком часто переносится во внутреннюю культуру компании. Здоровая конкуренция полезна: амбиции мотивируют сотрудников прилагать больше усилий, рисковать и придумывать новые идеи. Конкуренция также помогает выбирать лучших кандидатов на продвижение по службе. Но в погоне за повышением противостояние сотрудников может навредить организации.

Чрезмерная внутренняя конкуренция ослабляет компанию, создавая непродуктивную атмосферу. Поэтому в большинстве успешных компаний внутренняя конкуренция сдерживается, а культура сотрудничества укрепляется. Необходимо замечать и награждать сотрудничество.

Удивительное влияние на культуру компании оказывает выбор слов. Заменяйте агрессивные, воинственные фразы («враг», «поле боя» и др.) более позитивными, подчёркивая дух сотрудничества («помощь», «справедливость», «сообщество»).

Даже простые замены вроде «я» - «мы», «мой» - «наш», «их» - «нас», подсознательно напоминают сотрудникам, что они команда, и поощряют сотрудничество, а не соперничество, которое отнимает время и энергию.

Избегайте вредителя, или станете им сами

Пословица гласит: «С кем поведёшься, от того и наберёшься». В окружении злых и агрессивных людей вы рискуете перенять их поведение. Работая в грубой и неуважительной атмосфере, настолько привыкаешь к ней, что начинаешь вести себя так же. Это поведение распространяется и на личную жизнь.

Чтобы не стать вредителем как на работе, так и в личной жизни, избегайте общества оных. Но не всегда есть возможность выбирать коллег. Если избегать вредителя не получается, попробуйте минимально контактировать с ним. Думайте о нём, как о вирусе - избегайте тесного контакта, будто он болен гриппом.

Если вы уже потратили много времени и энергии на отношения с вредителем, отдалиться сложнее. Следовательно, всякий раз сталкиваясь с вредителем, не сближайтесь с ним! Сохраняйте эмоциональную дистанцию.

Во многих компаниях невозможно полностью избежать контакта с вредителем. Работа с ним или под его началом может деморализовать вас. Необходимо выработать стратегию, которая поможет оставаться невредимым.

Главное - не позволяйте вредителю стянуть вас до своего уровня. Старайтесь сохранять спокойствие, не отвечайте на агрессию и не воспринимайте обидные слова близко к сердцу. Помните, что человек, с которым вы имеете дело, - просто вредитель, независимо от его должности.

Позитивно воспринимайте взаимодействие с вредителем. Помните:

Проблема временна;
Вы не являетесь причиной проблемы;
Это не испортит всю вашу жизнь;
Если человек - вредитель, это его проблема, а не ваша.

Всегда надейтесь на лучшее, но готовьтесь к худшему. Счастье (и печаль) находится на границе между тем, что вы ожидаете, и тем, что испытываете. Поэтому, общаясь с вредителем, будьте готовы к худшему, но помните, что вы ни в чём не виноваты.

Бой вредителям!

Чтобы испортить разговор, будь то в офисе, на вечеринке или в повседневной жизни, достаточно одного вредителя. Даже если остальные ведут себя нормально, один человек может испортить настроение всем.

Негатив влияет на наше настроение в пять раз больше, чем позитив. То есть пять приятных человек, которые похвалят вас и поделятся хорошими новостями, может нейтрализовать один вредитель. Поэтому соблюдайте одно правило в профессиональной и личной жизни: бой вредителям!

Также важно не стать им самому. Если уже поздно, попробуйте изменить своё поведение. Честно взгляните на себя в зеркало и спросите, когда в последний раз вы вели себя как вредитель.

Не быть вредителем очень просто: будьте дружелюбны и уважительны по отношению к людям и в ответ ожидайте того же.

Жизнь слишком коротка, чтобы терпеть вредителей.

Самое главное

Выработайте в компании политику нетерпимости по отношению к вредителям и плохому поведению. Это поднимет моральный дух коллектива, продуктивность каждого сотрудника и лояльность к компании.

Как вычислить вредителя, и какой вред он приносит?

Вредители регулярно запугивают или унижают других;
Вредители - проблема для бизнеса.

Как следует поступать с вредителями?

В хорошей рабочей атмосфере нет места вредителям;
Больше равенства - меньше вредителей;
Вредительство бывает выгодно, но мотивировать работников с помощью системы стимулов эффективнее;
Сотрудничество - залог цивилизованной, продуктивной рабочей атмосферы.

Как общаться с вредителями?

Избегайте вредителя, или станете им сами;
Сохраняйте эмоциональную дистанцию;
Бой вредителям!

Robert I. Sutton

The no asshole rule

Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t

Издано с разрешения Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Literary Agency

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Эту книгу хорошо дополняют:

Выбор сильнейших

Клаудио Фернандес-Араос

Война за таланты

Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс и Бет Экселрод

Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон

Предисловие

Когда я сталкиваюсь с подлым человеком, первое, что приходит мне на ум: «Господи, ну и мудак!»

Первое электронное письмо пришло от менеджера компании, занимающейся производством кровли, в котором было сказано, что статья подвигла его решить наконец проблему с продуктивным, но сволочным сотрудником. Потом сообщения начали поступать со всего мира от людей самых разных профессий: итальянского журналиста, испанского консультанта по менеджменту, бухгалтера консалтинговой фирмы Towers Perrin в Бостоне, советника-посланника по вопросам управления из посольства США в Лондоне, управляющего элитным отелем в Шанхае, специалиста по пособиям и выплатам из Питтсбургского музея, главы инвестиционной компании Mission Ridge Capital, научного сотрудника Верховного суда Соединенных Штатов Америки и так далее.

И хотя я ожидал, что мои университетские коллеги, изучающие темы издевательства и агрессии на работе, сочтут термин «мудак» слишком грубым и неточным, многие из них выразили мне поддержку, а один написал: «Ваша работа о правиле “не работайте с мудаками” нашла отклик у меня и моих товарищей. На самом деле мы часто рассуждаем о том, что могли бы лучше предсказывать дисперсию показателя удовлетворенности работой с помощью всего лишь одного этого “жгучего” вопроса. В принципе, если бы можно было спросить у респондентов, является ли их босс мудаком, то других вопросов по данной теме и не понадобилось бы… В общем, я согласен, что, хотя термин имеет потенциально оскорбительную природу, никакое другое слово не отражает столь же точно сущность подобного типа личностей».

Моя небольшая статья в HBR также вызвала появление ряда сообщений, историй и интервью об этом правиле в разных источниках, включая Национальное государственное радио, журнал Fortune Small Business и мою любимую колонку Арика Пресса, главного редактора журнала American Lawyer. Последний призвал юридические фирмы ввести процедуру «аудита козлов». Пресс предлагал руководителям компаний «задаться вопросом: “Почему мы миримся с вызывающим поведением сотрудников”? И если ответом будет “из-за качественной профессиональной работы, превращающейся в привлекательные чеки по $2500 за час”, то, по крайней мере, вы определите свои приоритеты, не тратясь на консультанта».

Конечно, адвокаты и юридические конторы не уникальны. Противные люди есть практически в каждой профессии и в любой стране. В Великобритании, например, их называют словами «жопа», «засранец» или (более вежливо) «стерва», «язва» – все эти определения неплохо вписываются в наш перечень синонимов к «мудаку». Термин «чудак на букву “М”» – слегка облегченная вариация, популярная в интернет-сообществе. «Мудило» – версия, весьма раскрученная звездой World Wrestling Entertainment Крисом Джерико и персонажами хитового британского (теперь и американского) сериала про деспотичного идиота-начальника The Office («Офис»). Следует отметить, что, как ни называй таких мерзавцев, многие из них даже не подозревают, как отвратительно себя ведут. Что еще хуже, некоторые хамы просто гордятся своим поведением. Другие же придурки обеспокоены и стыдятся своего характера, но не могут подавить его проявлений или справиться с собственной подлостью. Однако все мудаки одинаковы в одном: они бесят, унижают окружающих и портят жизнь коллегам – вышестоящим и подчиненным, а порой от них достается даже клиентам и потребителям.

Роберт Саттон «Не работайте с мудаками. И что делать, если они вокруг вас» July 16th, 2015

Тот, кто пугает сельских рукодельниц,
Ломает им и портит ручки мельниц,
Мешает масло сбить исподтишка,
То сливки поснимает с молока,
То забродить дрожжам мешает в браге,
То ночью водит путников в овраге.

Шекспир "Сон в летнюю ночь"

У нас сегодня книга Роберта Саттона «Не работайте с мудаками. И что делать, если они вокруг вас» . Издатель стыдливо прикрыл букву "у" изображением руки с оттопыренным большим пальцем, но мы-то знаем, что в некоторых культурах этот жест еще неприличнее слова "мудак", так что не будем стесняться.

Про название вообще интересно поговорить. В оригинале книга называется The No Asshole Rule: Building a Civilised Workplace and Surviving One That Isn"t - "Никаких засранцев: построение цивилизованной рабочей среды и выживание в нецивилизованной". Почему вариант "засранец" мне нравится больше, чем "мудак"? Разница между этими словами есть, несмотря на их синонимичность. "Засранец" - это человек, намеренно демонстрирующий недружелюбие к окружающим. Он умышленно ведет себя агрессивно и совершает поступки, которые оскорбляют других людей, доставляют им неудобства. Мудак же часто действует неосознанно, мудачество у него - врожденная черта. Это, конечно, не означает, что мудаком нельзя стать, очень даже можно, но стать засранцем у человека куда больше шансов. Мне нравится такое определение :

Мудак - человек, не допускающий мысли об ошибочности своих действий.

В книге же говорится именно о засранцах, делающих гадости намернно и целенаправленно. Ну да ладно, не будем устраивать тут терминологической путаницы.))

С книгой все просто. На первый взгляд, автор хорошо погрузился в тему - собрал статистику случаев мудачества, придумал классифицию мудаков, подготовил массу примеров из разных областей бизнеса. Но через несколько страниц начинаешь понимать, что большинство описанных случаев пришло из отношений "начальник - подчиненный" (видимо, больная тема для автора), а книга написана из позиции жертвы, которую непрерывно терроризируют, оскорбляют и унижают на работе.

Вот пример администратора офиса, который рассказал мне о том, что его начальница никогда не повышает голос, но он каждый раз «понемногу умирает» при встречах в ее кабинете, поскольку она обращается с ним «как с ничтожеством». Администратор описывал эти контакты так: во время бесед начальница очень редко смотрела ему в глаза; вместо этого она разглядывала себя в зеркале, расположенном позади него, любуясь и иногда прихорашиваясь, порой слегка корректируя свою позу и выражение лица, чтобы улучшить отражение в зеркале. Истории о чрезмерных публичных унижениях более драматичны, поэтому легче запоминаются, но и такие неуловимые оскорбления имеют свои последствия в повседневной жизни. Короткие неприязненные взгляды, поддразнивания и шутки являются на деле замаскированной публичной травлей; люди, которые обращаются с нами как с пустым местом, которые делают нас изгоями в узких или широких кругах, — все эти мелкие омерзительные срезы из организационной жизни не просто ранят на миг. Они имеют кумулятивный эффект, сказывающийся и на нашем психическом здоровье, и на лояльности руководителям, коллегам и организациям. [...]

Непревзойденным мерзавцем можно назвать продюсера Скотта Рудина. По оценке Wall Street Journal, с 2000 по 2005 г. он сменил около 250 личных помощников. Его бывшие ассистенты говорили корреспондентам Journal, что он постоянно бранился и кричал на них. Один рассказал, что был уволен за «не тот кекс на завтрак».

Какие выводы может сделать человек, прочитавший эту книгу? Во-первых, в Стэнфорде, где штатным профессором трудится автор, полно мудаков. Мудаки окружают автора с первых дней работы. Мудаки принижали заслуги автора и портили ему настроение даже когда он достигал выдающихся профессиональных успехов. Во-вторых, самый верный способ борьбы с мудаками - не работать с ними.
Собственно, это все.)

Резюмирую: перед нами довольно скучные рассуждения американского профессора о способах противодействия травле со стороны начальства и коллег. Если вам и после этого книга представляется полезной - что ж, читайте, дело ваше.